Tendințe la locul de muncă – mileniali vs. Gen-X și baby boomeri

Îmi place foarte mult subiectul generațiilor sociologice. Îți permite să grupezi oamenii în segmente sociale vaste și să le înțelegi comportamentul. Din punctul ăsta de vedere sociologia are un plus față de psihologie. Am tot lucrat la un text despre asta și voiam să-l dezvolt în ceva mai mare, dar cumva m-am luat cu altele și-l țineam la sertar de ceva vreme. Mai jos aveți o descriere a tendințelor în muncă în ceea ce privește niște segmente sociale – generația milenialilor, a celor din Gen-X și a baby boomerilor. Ce contează pentru ei, cum interacționează unii cu ceilalți, cum se comportă fiecare când vine vorba de efort, dedicare, lucru în echipă și alte chestii interesante. Aveți și bibliografia la final, în caz că vreți să citiți mai multe pe tema asta. Prepare for wall of text.

De început

Sociologia generațională este acea ramură a sociologiei care se ocupă de latura istorică, culturală și socială a diferitelor grupe de vârstă din societate. Scopul ei este să analizeze cum indivizii care aparțin unor generații specifice sunt afectați de evenimente, reglementări și valori specifice perioadei lor și modul în care acești factori le influențează sistemul de valori, gândurile, credințele și mai ales intercțiunea cu alte generații (Kelan, 2014). Generațiile nu sunt unități izolate ci sunt mai degrabă interconectate de către schimbările din societate, iar studiul lor prezintă date legate de transformările din societate și continuitatea acesteia (Kelan, 2014). Un element de bază al sociologiei generaționale este ideea cum că identitatea generațională nu este limitată de granițele unui stat ci este mai degrabă influențată de forțe și modificări percepute la un nivel global. În timp ce sociologia tradițională vedea generațiile ca fiind legate de națiuni, unele perspective cad de acord asupra faptului că este nevoie de o privire de ansamblu când vine vorba de dinamica respectivelor generații (Edmunds & Turner, 2005).

Studiul generațiilor este îndeosebi de important în contextul locului de muncă. Asta deorece diferențele între generații pot afecta dinamica organizației și normele acesteia. Înțelegerea perspectivelor unice, a valorilor și a stilurilor unice de comunicare ale diferitelor generații este crucială în crearea unor locuri de muncă mai productive (Kelan, 2014).

Nu în ultimul rând, sociologia generațională joacă un rol vital în explorarea tensiunilor și interacțiunilor dintre diferitele cohorte de vârstă ale societății. De exemplu, dinamica dintre baby boomeri și mileniali a fost de interes în ultimii ani deoarece aceste două cohorte interacționează tot mai des în câmpul muncii, dar și în afara locului de muncă. Modul în care fiecare dintre aceste grupuri vede viața modelează coeziunea socială (Kelan, 2014). Este necesar deci studiul continuității în raport cu generațiile și a dinamicii puterii dintre aceste cohorte.

Bristow (2016) oferă o privire de ansamblu asupra sociologiei generațiilor și vorbește despre medotologiile folosite în studiul fenomenelor sociologice. Beck & Beck-Gernsheim (2008) sugerează o abordare cosmopolitană a studiului tinerilor și generațiilor și subliniază ideea că e nevoie de o privire la nivel global în ceea ce privește experiențele generațiilor contemporane în această lume care se schimbă mult prea rapid. Burnett (2003) insistă pe aspectul cultural al cercetării generaționale și se focalizează pe modul în care generațiilor ajung să modifice normele culturale.

Cohortele generaționale sunt grupuri de indivizi care împart caracteristici și experiențe asemănătoare bazate pe perioada de timp în care s-au născut. Aceste cohorte sunt în general mulate pe ani de naștere specifici și sunt folosite pentru a studia cum afectează evenimentele istorice, schimbările culturale și modificările societale diferite grupuri sociale. Baby-boomerii reprezintă una din cele mai cunoscute cohorte ale sociologiei generaționale. Sunt născuți între 1946 și 1964 ca urmare a creșterii natalității după Cel De-al Doilea Război Mondial (Twerge et al., 2010). Această cohortă este caracterizată de importante schimbări sociale și economice precum mișcarea pentru drepturile civile și ascensiunea culturii de consum. O altă cohortă proeminentă este cea a Generației X, alcătuită în principal din indivizi născuți între anii 1965 și 1980 (Twerge et al., 2010). Membrii Generației X își primesc numele din cartea ”Generation X” a autorului american Douglas Coupland și sunt identificați în sociologia generațională drept acea cohortă care a participat la înflorirea tehnologiei în lume, care au fost marcați de recesiuni economice și structuri de familie mobile. Toate acestea le-au influențat sistemul de valori precum și perspectivele asupra locului de muncă. Sunt caracterizați ca fiind adaptabili, independenți și cunoscători ai tehnologiei. Milenialii – cunoscuți și sub numele de ”Generația Y” sunt născuți între anii 1981 și 1996. Sunt cei care au devenit adulți la începutul secolului XXI (Schepis et al., 2020). Sunt nativi digitali, sunt caracterizați de diversitate și accentul pe echilibrul muncă/viață personală. Sunt totodată reprezentați de un mai mare grad de responsabilitate socială. Milenialii au fost formați de globalizare, avansul rapid al tehnologiei și de încercări la nivel economic. Generația Z, născută între mijlocul anilor 1990 și începutul anilor 2010 reprezintă una din cele mai recente cohorte generaționale (Schepis et al., 2020). Au crescut într-o lume hiper-tehnologizată, presărată de contact intermediat de social-media și platforme digitale. Sunt fluenți în ceea ce privește tehnologia, sunt extrem de activi când vine vorba de activism social iar accentul acestei cohorte este pe diversitate și incluziune socială. Încercările la care cei din Generația Z sunt supuși include schimbarea climei, ploarizarea politică și problemele de sănătate mintală.

Milenialii

Cohorta milenialilor prezintă o serie de trăsături comune distincte între indivizii care alcătuiesc această cohortă. Mai mult, trăsăturile respective îi disting de cohortele anterioare. Cercetările arată că milenialii au un nivel mai ridicat de stimă de sine, un simț ridicat al auto-îndreptățirii și o nevoie de feedback continuu (Gordon, 2010). Generația lor mai este cunoscută pentru nivelul de optimism, încrederea în sine și o oarecare ”conștiință globală”. Sunt orientați spre spiritul civic și țin mult la timpul lor liber (Gordon, 2010). Sunt cunoscători ai mediului informatic și se adaptează ușor tehnologiei. Orientarea lor este spre un locus al controlului extern și au credința cum că factorii externi influențează mai mult viața lor decât factorii interni (Giambatista et al., 2017). Asertivitatea este la nivel ridicat printre ei, mai ales în rândul femeilor, marcând modul proactiv și orientat spre țel în rezolvarea task-urilor (Giambatista et al., 2017). Milenialii mai sunt caracterizați de creativitate, dorința de a învăța, acceptarea încercărilor și inovarea în modul de gândire (Swastasi & Sartika, 2021).

În ceea ce privește conexiunea cu lumea consumatorilor, milenialii sunt atrași de experiențe și conexiuni cu branduri cărora le sunt loiali. Pun accent pe rezonanța respectivelor branduri și pe interacțiunea cu însemnătate pe care acestea o au cu ei (Higgins & Wolf, 2016). Accentul generației lor este pe atribute ale muncii care subliniază activitățile din timpul liber, cum ar fi echilibrul muncă/restul vieții și oportunitățile de distracție. Au o nevoie de împlinire oarecum holistică, o împlinire în viața profesională (Wolverton et al., 2021). Milenialii mai sunt cunoscuți pentru atracția pe care o au față de conținutul generat de utilizatori, preferința lor pentru telefoane mobile smart în detrimentul canalelor media tradiționale precum TV-ul și radioul și denotă activitate intensă pe rețelele social-media (Mavilinda et al., 2022).

Alte atribute care îi definesc pe mileniali sunt un oarecare simț de a face parte din ceva special, motivația de tip convențional și o nevoie de protecție ce le reflectă în schimb nevoia de a fi recunoscuți, de a avea un loc de muncă care să însemne ceva și de a avea un mediu înconjurător care să le ofere susținere (Montag et al., 2012). Generația lor apreciază oportunitățile de dezvoltare și creștere în carieră, prioritizează învățarea de noi abilități și idei și construirea de relații la locul de muncă (Febriyanti & Ihsani, 2019). Milenialii sunt desemnați și de felul lor dinamic de a fi, de modul de gândire optimist și orientat spre viitor, de eforturile lor de a adopta tehnologii noi și de nevoia de a-și îmbunătăți performanța în diferite domenii de activitate (Novisma, 2023; Subagyo et al., 2022).

Milenialii la locul de muncă

O nișă a sociologiei generaționale o reprezintă studiul cohortei milenialilor la locul de muncă. Diferite studii (Myers & Sadaghiani, 2010), (Chou, 2012; Rosa & Hastings, 2018) au arătat că milenialii au un alt set de atitudini, valori, credințe și aspirații la locul de muncă în comparație cu generațiile anterioare. Alte studii (Sessoms-Penny et al., 2022; Gabriel et al., 2020) au cercetat percepțiile milenialilor în ceea ce privește managementul și dinamica leadershipului la locul de muncă. Acestea au explorat modul în care managerii au perceput nevoile, valorile și contribuția milenialilor în echipe alcătuite din mai multe generații și modul în care milenialii conduc echipe alcătuite preponderent din membrii altor cohorte.
Mediul psihologic și influența lui la locul de muncă asupra milenialilor a fost cercetat și el (Badri et al., 2021; Mayangdarastri & Khusna, 2020) și a pus accent pe nevoia de gratificare, starea de bine la locul de muncă, dezvoltarea carierei și închegarea de prietenii la respectivele locuri de muncă. Stilul de leadeship al milenialilor a dus la concluzii (Easton & Steyn, 2022; Fritsch et al., 2018) care vorbesc despre implicarea lor în inițiative dedicate comunității și metode prin care milenialii contribuie la succesul organizațiilor din care fac parte. Milenialii sunt văzuți ca fiind capabili să contribuie în mod semnificativ în comunitate și ca având abilități de multitasking bine dezvoltate (Hartman & McCambridge, 2011). Generația lor caută locuri de muncă care să se alinieze cu sistemul lor de valori și care să le permită să-și exploateze pasiunile și în afara timpului liber (Thaariq & Indrayanti, 2021). Tot milenialii caută să lege prietenii la locul de muncă și încearcă să se detașeze de acesta în afara programului de lucru. Cohorta prioritizează timpul liber și calitatea vieții (Gong et al., 2018), se dedică unor cauze în afara programului de lucru și se feresc de dedicarea excesivă în câmpul muncii (Badri et al., 2021).

Cercetările arată că milenialii găsesc mai greu locuri de muncă stabile (Buendía-Martínez et al., 2020), și asta datorită transformărilor societale și încercărilor economice specifice zonei de timp asociate cohortei. Dat fiind faptul că întâmpină dificultăți în găsirea unui loc de muncă, mulți mileniali găsesc că e mai precaut să se mute din nou cu părinții în căutarea unui stil de viață mai stabil din punct de vedere financiar (Tomaszczyk & Worth, 2018). Milenialii nu sunt nici cei mai motivați la locul de muncă, ceea ce face ca șomajul în rândul lor să fie mai mare decât cel asociat altor cohorte generaționale (Stephens, 2021). În Ecuador, de exemplu, 31,4% dintre tinerii cu vârste cuprinse între 25 și 34 de ani nu aveau loc de muncă acum cinci ani (Lucero-Romero & Arias-Bolzmann, 2019). În SUA șomajul în rândul milenialilor era de 19% în anul 2022 (Alam & Bose, 2022).

Echilibrul viață privată/loc de muncă

Milenialii sunt în căutare de locuri de muncă ce le oferă un program de lucru flexibil și prioritizează timpul liber (Prasetya & Kartikawangi, 2021; Buzza, 2017). Tot ei caută oportunități de a crește în câmpul muncii și pun accent pe integrarea vieții de familie cu cea de la locul de muncă (Prasetya & Kartikawangi, 2021; Buzza, 2017). În opinia lor, un bun echilibru viață privată/muncă este mai degrabă privită ca pe un semn de normalitate decât ca pe un lux (Verary et al., 2022; Mohan, 2019) iar un mediu care le permite să facă în mod eficient managementul timpului liber este la mare căutare (Verary et al., 2022). Cu cât un loc de muncă este mai flexibil, cu atât milenialii au o rată mai mică a demisiilor în respectiva organizație și un mai mare nivel de satisfacție la respectivul lor de muncă (Mohan, 2019). Nu au priză la activități ce impun un orar strict (Hudiono & Sari, 2022) iar generația lor caută oportunități de lucru ce le permit să-și analizeze hobby-urile la locul de muncă (Afif, 2019).

Un alt lucru interesant de menționat despre mileniali este faptul că sunt atrași de ideea de training și de organizațiile care le permit să analizeze oportunitatea de a deține o bucată din produsul sau serviciile oferite (Larasati et al., 2019).

Ceea ce-i diferențiază în mod evident de generațiile anterioare este nevoia de promovare rapidă și așteptarea asociată ca această nevoie să fie îndeplinită. Cer măriri de salariu des, au nevoie de feedback instant și de admirație din partea angajatorului (Stephens, 2021). În ciuda a ceea ce crede publicul larg, se pare că așteptările salariale ale milenialilor se aliniază cu normele dictate de realitate (Waples & Brachle, 2019). Ambiția lor în ceea ce privește cariera și așteptările atașate acesteia nu se aliniază mereu cu o remunerație bazată pe abilități (Binolac et al., 2022). Mai mult, așteptările lor în ceea ce privește salariul și beneficiile adiționale oferite de organizații și companii sunt în ton cu ale celorlalte generații (Dechawatanapaisal, 2018). Dacă respectivele așteptări nu sunt atinse, milenialii sunt mai în măsură ca alte generații de dinainte lor să părăsească locul de muncă (Jayasekara & Weerasinghe, 2018).

Bărbați și femei

Când vine vorba de diferențele de gen în cohorta milenialilor reiese că femeile din această generație sunt plătite cu 14% mai puțin decât bărbații, chiar și când factorii de control necesari sunt luați în considerare – caracteristici regionale, individuale, ocupaționale (Garcaa et al., 2022). Femeile din cohortă care lucrează mai puțin de 20 de ore pe săptămână sunt interesate mai puțin decât bărbații de activitățile în timpul liber (Hess, 2019). Ceea ce sugerează că femeile ar lucra mai puțin decât bărbații și că asta le-ar putea afecta pe termen lung oportunitățile de avansare în carieră. O altă cercetare a arătat că atunci când lucrăm mai puțin de 20 de ore pe săptămână acest lucru corelează cu mai puțină răsfrângere negativă a mediului de lucru în viața de familie, ceea ce sugerează că femeile prioritizează responsabilitățile de familie în detrimentul orelor de lucru (Grzywacz & Marks, 2000).

Atât femeile cât și bărbații generației sunt mai puțini dispuși să-și sacrifice viața de familiei în favoarea locului de muncă (Park & Park, 2022).

De luat în considerare în cazul datelor de mai sus sunt și anumite diferențe dictate de genul membrilor cohortei. De exemplu, persoanele cu un nivel mai ridicat de testosteron sunt mai în măsură să-și aleagă domenii de lucru cu un nivel mai ridicat de risc (Sapienza et al., 2009). Mai mult, bărbații absolvenți de facultăți din domeniul real tind să aleagă domenii de activitate tradiționale din punct de vedere al genului în timp ce bărbații care au absolvit facultăți de profil socio-uman sunt mai în măsură să aleagă cariere non-tradiționale și – deci – sunt mai în măsură să lucreze în domenii predominate de femei (Avalos & Flores, 2016). Pe de altă parte femeile din mediul urban preferă în mare parte locuri de muncă oferite de stat (Mukherjee & Agarwal, 2023). Asta denotă faptul că femeile trag spre cariere care le permit timp pentru familie, căsătorie și dezvoltarea educației.

Alte studii arată că sectorul manufacturii este al cincilea cel mai populat de către mileniali (Hurtienne et al., 2021) ori că femeile mileniale sunt plătite cu 83% din salariul omonimilor bărbați în domenii precum industria tehnologică (Dammert & Marchand, 2014). În mod paradoxal, deși sunt o generație tehnologizată și predispusă să deprindă noi tehnologii, milenialii asociază avansul tehnologic cu o amenințare a stabilității locului lor de muncă (Nath et al., 2023), în special în sectorul IT. Femeile sunt puține în acest domeniu (Frachtenberg & Kaner, 2022), iar în domeniul medical raportul este de 2:1 în favoarea bărbaților (Jena et al., 2015). De menționat că diferențele de gen specifice și atribuțiile lor nu corelează mereu cu așteptările simțului comun. Astfel, femeile au tendința să lucreze ore mai puține când au copii de vârstă preșcolară în timp ce bărbații aflați în aceeași situație nu denotă aceeași tendință (Bianchi & Milkie, 2010).

Relația cu Generația X și Baby Boomerii

Există diferențe de relaționare la locul de muncă între mileniali, cei din Generația X și baby boomeri (Becton et al., 2014). Cei din generația Baby Boomers sunt percepuți ca fiind ambițioși și însetați de lucru, dar critici față de colegii de lucru care nu împart aceste valori cu ei. Cei din Generația X sunt văzuți ca fiind sceptici ce preferă să lucreze în mod autonom și ca având aversiune față de ședințe și lucrul în echipă (Myers & Sadaghiani, 2010).

Comparativ cu celelalte două cohorte, milenialii se angajează în mai puține practici menite să le confere grija față de sine la locul de muncă (Miller & Grise-Owens, 2020). Tot milenialii sunt cei care au nevoi sociale mai extinse, preferă colaborarea la locul de muncă și lucrul în echipă (Heath et al., 2022; Sao, 2018).

Există destul de puține diferențe între Generația X și cea a milenialilor, ambele fiind însă diferite radical de cea a baby boomerilor (Einolf, 2016). Asta sugerează faptul că similitudinile ar putea fi întâlnite și la locul de muncă. Cât despre diferențele dintre cei din Generația X și mileniali, asistentele medicale din prima cohortă se declară mai satisfăcute la locul de muncă decât cele din a doua cohortă (Coburn & Hall, 2014). Milenialii sunt totodată mai adânciți în tehnologie decât cei din Generația X (Goyal & Gupta, 2022).

În ceea ce privește disponibilitatea în a fi mobil, cei din generația Baby Boomers sunt mai puțin înclinați în acest sens decât milenialii și cei din Generația X (Becton et al., 2014). În mod interesant, indivizii din cohorta Generației X sunt mai puțini dispuși să lucreze peste program în comparație cu celelalte două segmente generaționale (Becton et al., 2014).

Baby boomerii percep angajații mai tineri ca fiind ”leneși” (Kapoor & Solomon, 2011) și ca având puține reguli etice la locul de muncă. Tot ei afirmă că managerii tineri duc lipsă de experiență, nu respectă experiența de viață a baby boomerilor și că aceștia depind mult prea mult de tehnologie (Kapoor & Solomon, 2011). Cei din Baby Boomers au cel mai înalt conflict muncă/viață de familie din cele trei cohorte, urmați de cei din Generația X și abia apoi de mileniali la acest capitol (Bennett et al., 2017). În ceea ce privete riscul perceput al finanțelor, intimității și al factorilor psihologici ce i-ar putea afecta, atât milenialii cât și baby boomerii cad de acord asupra intensității similare a acestora (Sharma et al., 2021). Studii mai recente (Eastman et al., 2020) au propus ideea cum că cei din generația Baby Boomer au trăsături de personalitate ce sugerează o mai mică înclinație spre a fi deschiși, conștiință de sine mai crescută și nevroticism mai ridicat în comparație cu milenialii.

Milenialii au tendința să apeleze la distracție când vine vorba de a face viața mai frumoasă la locul de muncă (Nilo, 2021) și pun accent pe activități plăcute, trag spre lideri care promovează un loc de muncă voios și care încurajează socializarea dintre colegi. Când vine vorba de beneficiile de la locul de muncă, milenialii apreciază cel mai mult tocmai aceste interacțiuni sociale (Broom, 2010). Tot ei pun mare preț pe relațiile interpersonale bune în cadrul locului de muncă și pe experiențe hedoniste în acel spațiu (Omilion-Hodges et al., 2021). Cohorta milenialilor are mari așteptări de la șirul de conexiuni sociale din cadrul locului de muncă și preferă un soi de ”contract psihologic” care să garanteze sau măcar să promită implicarea socială (Madan & Madan, 2018). Acest lucru este confirmat și de alte studii recente (Hess, 2019).

În ciuda faptului că posedă abilități tehnologice mai bune, milenialii nu au abilități de comunicare prea bune (Rosa & Hastings, 2018). Generația lor necesită încurajări repetate și cere să avanseze în post mult mai rapid. Tot ei sunt cei care prioritizează țeluri legate de valori extrinsece precum banii, imaginea socială și faima, și pun mai puțin accent pe seturi de valori intrinsece precum acceptarea de sine, afilierea și comunitatea (Twenge et al., 2012).

Se preconizează că până în anul 2045 milenialii și cei din Generația Z vor ocupa în totalitate piața de muncă la nivel global (Ryan, 2024).

Milenialii și antreprenoriatul

Nivelul ridicat al șomajului din rândul milenialilor i-a determinat pe unii indivizi din această generație să ia în considerare alternative precum antreprenoriatul (Kamil et al., 2019). Unele studii afirmă că milenialii posedă abilități antreprenoriale care i-ar putea face mai de succes în acest domeniu decât cei din generațiile anterioare (Hotchkiss, 2022). Altele afirmă că gândirea creativă și inventivitatea sunt atribute deținute de mileniali ce le vor ușura incursiunea în antreprenoriat (Mahmood et al., 2020). Totodată generația lor este vârf de lance în inovarea în business și împletirea abilităților dezvoltate online cu planul de business (Hindrawati et al., 2022).

Atât greutățile din piața muncii cât mai ales pandemia Covid au împins milenialii spre antreprenoriatul digital (Widiasih & Darma, 2021). Acesta le permite să își câștige traiul într-o lume care face treptat trecerea de la modul de lucru tradțional la o economie bazată pe locuri de muncă în regim de freelancing. Antreprenoriatul le oferă flexibilitatea de care au nevoie și se prezintă ca o alternativă ușor de luat în calcul dat fiind faptul că milenialii schimbă des angajatorii și se găsesc des în perioade de tranziție de la un loc de muncă la altul (Taminiau et al., 2022).

Pensie și planuri de viitor

Cercetările arată că milenialii care primesc sfaturi din partea părinților în ceea ce privește investițiile și pensia tind să fie mai bine pregătiți pe când sunt nevoiți să iasă din câmpul muncii (Kumaraguru & Geetha, 2021). Femeile din această cohortă sunt mai neglijente cu informațiile pivitoare la opțiunile de viitor pe care le-ar putea avea în acest sens (Foster et al., 2019), dar per ansamblu toți milenialii tind să amâne gândurile legate de pensionare din cauza altor factori mai legați de prezentul lor, precum datoriile legate de studiile universitare și autopercepția de ”inadecvați financiar” (Raveendran et al., 2021). S-a constatat că generația lor preferă un loc de muncă stabil în prezent în detrimentul unor beneficii care i-ar putea ajuta cândva pe viitor, pe când vor ieși la pensie. Tot ei preferă un salariu mai mare în detrimentul unor beneficii legate de pensie, în contradendință cu cei din generația Baby Boomers (Pasko et al., 2020).

Un alt factor care îi sperie pe mileniali când vine vorba de pesionare este gradul de complexitate asociat dobândirii unui viitor financiar stabil (Lima, 2024). Generația premergătoare lor – Generația X – favorizează stabilitatea și creșterea pe termen lung a investițiilor lor, posibil din cauza proximității lor în ceea ce privește pensionarea (Kumar, 2024).

În ceea ce privește comportamentul financiar, milenialii au nivele de îndatorare similare cu cele deținute de cei din Generația X și mai mari decât cele ale baby boomerilor (Kurz et al., 2018). Pe de altă parte milenialii sunt a doua cohortă ca mărime care a făcut parte din câmpul forței de muncă (după baby boomeri) (Weeks et al., 2014). Cum ultimii deja se pensionează sau s-au pensionat, milenialii alcătuiesc acum noua generație de lideri organizaționali (Easton & Steyn, 2022), așa că tot ei vor putea decide în ce măsură indivizii din cohortă vor deține beneficii pe termen lung ca urmare a activității în câmpul muncii.

Concluzie

Sper să vi se fi părut interesante informațiile. Mulți dintre voi sunteți mileniali și o parte faceți parte din Generația X, așa că la multe din cele de mai sus vă puteți raporta. Cei care faceți parte din mai-recentele Generații Z și Alpha – măcar aveți un punct de referință cu predecesorii voștri pe când veți intr în câmpul muncii.

Bibliografie

• Afif, M. (2019). Millennials engagement: work-life balance vs work-life integration.. https://doi.org/10.2991/sores-18.2019.67

• Alam, S. A. and Bose, B. (2022). Stepping into adulthood during a recession: did job losses during the great recession impact health of young adults?. Health Economics, 31(8), 1730-1751. https://doi.org/10.1002/hec.4535

• Avalos, M. and Flores, L. (2016). Nontraditional career choices of mexican american men: influence of acculturation, enculturation, gender role traits, self-efficacy, and interests.. Journal of Latina/O Psychology, 4(3), 142-157. https://doi.org/10.1037/lat0000048

• Badri, S., Yap, W., & Ramos, H. (2021). Workplace affective well-being: gratitude and friendship in helping millennials to thrive at work. International Journal of Organizational Analysis, 30(2), 479-498. https://doi.org/10.1108/ijoa-04-2020-2148

• Beck, U. and Beck‐Gernsheim, E. (2008). Global generations and the trap of methodological nationalism for a cosmopolitan turn in the sociology of youth and generation. European Sociological Review, 25(1), 25-36. https://doi.org/10.1093/esr/jcn032

• Becton, J. B., Walker, H. J., & Jones-Farmer, A. (2014). Generational differences in workplace behavior. Journal of Applied Social Psychology, 44(3), 175-189. https://doi.org/10.1111/jasp.12208

• Bennett, M. M., Beehr, T. A., & Ivanitskaya, L. (2017). Work-family conflict: differences across generations and life cycles. Journal of Managerial Psychology, 32(4), 314-332. https://doi.org/10.1108/jmp-06-2016-0192

• Bianchi, S. M. and Milkie, M. A. (2010). Work and family research in the first decade of the 21st century. Journal of Marriage and Family, 72(3), 705-725. https://doi.org/10.1111/j.1741-3737.2010.00726.x

• Binolac, A., Venancio, K., Mendoza, H., Caruyan, A., Nietes, A., Fernandez, J., … & Morales, P. (2022). Managing millennials: a qualitative study of millennials job-hopping in the bpo industry. International Journal of Research and Innovation in Social Science, 06(08), 159-165. https://doi.org/10.47772/ijriss.2022.6808

  Bristow, J. (2016). The sociology of generations. https://doi.org/10.1057/978-1-137-60136-0

• Broom, C. (2010). Entice, engage, endure: adapting evidence-based retention strategies to a new generation of nurses. Journal of Healthcare Leadership, 49. https://doi.org/10.2147/jhl.s7914

• Buendía-Martínez, I., Hidalgo-López, C., & Brat, E. (2020). Are cooperatives an employment option? a job preference study of millennial university students. Sustainability, 12(17), 7210. https://doi.org/10.3390/su12177210

• Burnett, J. (2003). ‘let me entertain you: researching the ‘thirtysomething’ generation’. Sociological Research Online, 8(4), 16-27. https://doi.org/10.5153/sro.860

• Buzza, J. (2017). Are you living to work or working to live? what millennials want in the workplace. Journal of Human Resources Management and Labor Studies, 5(2). https://doi.org/10.15640/jhrmls.v5n2a3

• Chou, S. (2012). Millennials in the workplace: a conceptual analysis of millennials’ leadership and followership styles. International Journal of Human Resource Studies, 2(2), 71. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v2i2.1568

• Coburn, A. S. and Hall, S. J. (2014). Generational differences in nurses’ characteristics, job satisfaction, quality of work life, and psychological empowerment. Journal of Hospital Administration, 3(5), 124. https://doi.org/10.5430/jha.v3n5p124

  Dammert, A. and Marchand, B. (2014). Privatization in china: technology and gender in the manufacturing sector. Contemporary Economic Policy, 33(2), 250-264. https://doi.org/10.1111/coep.12071

• Dechawatanapaisal, D. (2018). The moderating effects of demographic characteristics and certain psychological factors on the job embeddedness – turnover relationship among thai health-care employees. International Journal of Organizational Analysis, 26(1), 43-62. https://doi.org/10.1108/ijoa-11-2016-1082

• Eastman, J. K., Iyer, R., Eastman, K., Gordon‐Wilson, S., & Modi, P. (2020). Reaching the price conscious consumer: the impact of personality, generational cohort and social media use. Journal of Consumer Behaviour, 20(4), 898-912. https://doi.org/10.1002/cb.1906

• Easton, C. and Steyn, R. (2022). Leadership styles and effectiveness in the workplace: a perspective of the millennial generation. South African Journal of Economic and Management Sciences, 25(1). https://doi.org/10.4102/sajems.v25i1.4541

  Edmunds, J. and Turner, B. (2005). Global generations: social change in the twentieth century. British Journal of Sociology, 56(4), 559-577. https://doi.org/10.1111/j.1468-4446.2005.00083.x

• Einolf, C. (2016). Millennials and public service motivation: findings from a survey of master’s degree students. Public Administration Quarterly, 40(3), 429-457. https://doi.org/10.1177/073491491604000302

• Fan, L., Stebbins, R., & Kim, K. T. (2021). Skint: retirement? financial hardship and retirement planning behaviors. Journal of Family and Economic Issues, 43(2), 354-367. https://doi.org/10.1007/s10834-021-09779-z

• Febriyanti, N. and Ihsani, A. (2019). Development strategy of human resource management for millennial generation. Afebi Management and Business Review, 4(2), 91. https://doi.org/10.47312/ambr.v4i2.270

• Foster, L., Heneghan, M., & Wijeratne, D. (2019). Women millennials’ perceptions of pension savings through the use of autoenrollment in the uk pension system. Journal of Women &Amp; Aging, 31(4), 340-360. https://doi.org/10.1080/08952841.2019.1591889

• Frachtenberg, E. and Kaner, R. (2022). Underrepresentation of women in computer systems research. Plos One, 17(4), e0266439. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0266439

• Fritsch, A., Rasmussen, C., & Chazdon, S. (2018). Old concept, new generation: millennials and community leadership programs. Journal of Leadership Education, 17(4), 93-109. https://doi.org/10.12806/v17/i4/r6

• Gabriel, A., Alcantara, G., & Alvarez, J. (2020). How do millennial managers lead older employees? the philippine workplace experience. Sage Open, 10(1), 215824402091465. https://doi.org/10.1177/2158244020914651

• Garcaa, G., Gonzales-Miranda, D., Gallo, Ó., & Calderón, J. (2022). Millennials and the gender wage gap: do millennial women face a glass ceiling?. Employee Relations, 45(2), 366-386. https://doi.org/10.1108/er-05-2021-0179

• Giambatista, R., Hoover, J., & Tribble, L. (2017). Millennials, learning, and development: managing complexity avoidance and narcissism.. The Psychologist-Manager Journal, 20(3), 176-193. https://doi.org/10.1037/mgr0000056

• Gong, B., Greenwood, R., Hoyte, D., Ramkissoon, A., & He, X. (2018). Millennials and organizational citizenship behavior. Management Research Review, 41(7), 774-788. https://doi.org/10.1108/mrr-05-2016-0121

• Gordon, S. (2010). Once you get them, how do you keep them? millennial librarians at work. New Library World, 111(9/10), 391-398. https://doi.org/10.1108/03074801011089314

• Goyal, D. P. and Gupta, P. (2022). Millennials in higher education: do they really learn differently. Issues and Ideas in Education, 10(1), 1-12. https://doi.org/10.15415/iie.2022.101001

• Grzywacz, J. and Marks, N. (2000). Reconceptualizing the work–family interface: an ecological perspective on the correlates of positive and negative spillover between work and family.. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 111-126. https://doi.org/10.1037/1076-8998.5.1.111

• Hartman, J. and McCambridge, J. (2011). Optimizing millennials’ communication styles. Business Communication Quarterly, 74(1), 22-44. https://doi.org/10.1177/1080569910395564

• Heath, M., Messina, N., & Bible, S. C. (2022). Millennials and the motivation to lead: is a transformational leader a catalyst or barrier?. Management Research Review, 46(8), 1149-1162. https://doi.org/10.1108/mrr-05-2022-0322

• Hess, J. P. (2019). The latest millennials (1995-2000): examining within-group work ethic. International Journal of Organizational Analysis, 28(3), 627-642. https://doi.org/10.1108/ijoa-02-2019-1653

• Higgins, L. and Wolf, M. (2016). Millennials as luxury wine buyers in the united states?. International Journal of Wine Business Research, 28(3), 190-205. https://doi.org/10.1108/ijwbr-08-2015-0029

• Hindrawati, G., Dhewanto, W., & Dellyana, D. (2022). Does innovative millennial entrepreneurship have a role in fostering cyber learning on business performance? a perspective of entrepreneurial agility. The International Journal of Entrepreneurship and Innovation, 24(4), 219-232. https://doi.org/10.1177/14657503211066011

• Hotchkiss, J. (2022). Millennials: maligned or miscreants?. Southern Economic Journal, 88(4), 1248-1276. https://doi.org/10.1002/soej.12560

• Hudiono, E. and Sari, R. (2022). Retaining millennial employees in the workplace: a literature review. Journal of Business Studies and Mangement Review, 6(1), 32-37. https://doi.org/10.22437/jbsmr.v6i1.22224

• Hurtienne, M., Hurtienne, L., & Kempen, M. (2021). Employee engagement: emerging insight of the millennial manufacturing workforce. Human Resource Development Quarterly, 33(2), 137-156. https://doi.org/10.1002/hrdq.21453

• Jayasekara, W. and Weerasinghe, T. (2018). The nexus between employee motivation and turnover intention: moderating role of generation gap (with special reference to the executives of a leading pvc manufacturing firm in sri lanka). Kelaniya Journal of Human Resource Management, 13(2), 37. https://doi.org/10.4038/kjhrm.v13i2.57

  Jena, A., Khullar, D., Ho, O., Olenski, A., & Blumenthal, D. (2015). Sex differences in academic rank in us medical schools in 2014. Jama, 314(11), 1149. https://doi.org/10.1001/jama.2015.10680

• Kamil, M., Lutfiansyach, D. Y., & Sukmana, C. (2019). Rural youth entrepreneurship training based on local potential. Proceedings of the 2nd International Conference on Educational Sciences (ICES 2018). https://doi.org/10.2991/ices-18.2019.30

• Kapoor, C. and Solomon, N. (2011). Understanding and managing generational differences in the workplace. Worldwide Hospitality and Tourism Themes, 3(4), 308-318. https://doi.org/10.1108/17554211111162435

• Kelan, E. (2014). Organising generations – what can sociology offer to the understanding of generations at work?. Sociology Compass, 8(1), 20-30. https://doi.org/10.1111/soc4.12117

• Kumar, A. (2024). Generational investment patterns in mutual funds: a comparative study of generation x and millennials. Interantional Journal of Scientific Research in Engineering and Management, 08(04), 1-5. https://doi.org/10.55041/ijsrem31797

• Kumaraguru, L. and Geetha, C. (2021). Predicting retirement preparation based on proactivity, time discounting and theory of planned behaviour (tpb). International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 11(9). https://doi.org/10.6007/ijarbss/v11-i9/11237

• Kurz, C., Li, G., & Vine, D. J. (2018). Are millennials different?. Finance and Economics Discussion Series, 2018(080). https://doi.org/10.17016/feds.2018.080

• Larasati, D. and Hasanati, N. (2019). The effects of work-life balance towards employee engagement in millennial generation.. https://doi.org/10.2991/acpch-18.2019.93

• Lima, D. V. d., Nery, D. N., & Miranda, C. d. S. (2024). An analysis of how millennials view social security. REVISTA AMBIENTE CONTÁBIL – Universidade Federal Do Rio Grande Do Norte – ISSN 2176-9036, 16(1). https://doi.org/10.21680/2176-9036.2024v16n1id34962

• Lu, A. and Gürsoy, D. (2013). Impact of job burnout on satisfaction and turnover intention. Journal of Hospitality & Tourism Research, 40(2), 210-235. https://doi.org/10.1177/1096348013495696

• Lucero-Romero, G. and Arias-Bolzmann, L. G. (2019). Millennials’ use of online social networks for job search: the ecuadorian case. Psychology &Amp; Marketing, 37(3), 359-368. https://doi.org/10.1002/mar.21292

• Madan, A. O. and Madan, S. (2018). Attracting millennial talent: a signal theory perspective. Evidence-Based HRM: A Global Forum for Empirical Scholarship, 7(1), 8-23. https://doi.org/10.1108/ebhrm-01-2018-0009

• Mahmood, T., Mamun, A., & Ibrahim, M. (2020). Attitude towards entrepreneurship: a study among asnaf millennials in malaysia. Asia Pacific Journal of Innovation and Entrepreneurship, 14(1), 2-14. https://doi.org/10.1108/apjie-06-2019-0044

• Mahmud, M. A. M., Mateo, R., & Tamariz, P. G. (2021). Understanding the commitment management. Cuadernos Latinoamericanos De Administración, 17(32). https://doi.org/10.18270/cuaderlam.v17i32.3503

• Mavilinda, H., Nazaruddin, A., P, Y., & Bakar, S. (2022). Milennial consumer behavior analysis in using online food delivery services during pandemic.. https://doi.org/10.2991/aebmr.k.220304.030

• Mayangdarastri, S. and Khusna, K. (2020). Retaining millennials engagement and wellbeing through career path and development. Journal of Leadership in Organizations, 2(1). https://doi.org/10.22146/jlo.46767

• Miller, J. J. and Grise-Owens, E. (2020). Assessing the “millennial self-care obsession” among social workers: #notsomuch. Journal of Social Work, 21(6), 1399-1412. https://doi.org/10.1177/1468017320954358

• Mohan, Y. (2019). Collision of work life balance on millennials life satisfaction, organizational citizenship behaviour and work family conflict. International Journal of Recent Technology and Engineering, 8(4), 9817-9820. https://doi.org/10.35940/ijrte.d9148.118419

• Montag, T., Campo, J., Weissman, J., Walmsley, A., & Snell, A. (2012). In their own words: best practices for advising millennial students about majors. Nacada Journal, 32(2), 26-35. https://doi.org/10.12930/0271-9517-32.2.26

• Mukherjee, P. and Agarwal, M. (2023). Factors influencing female workforce participation in urban india: a case study. International Journal of Indian Economic Light, 1-7. https://doi.org/10.36713/epra12849

• Myers, K. and Sadaghiani, K. (2010). Millennials in the workplace: a communication perspective on millennials’ organizational relationships and performance. Journal of Business and Psychology, 25(2), 225-238. https://doi.org/10.1007/s10869-010-9172-7

• Nath, A., Rai, S., Bhatnagar, J., & Cooper, C. (2023). Coping strategies mediating the effects of job insecurity on subjective well-being, leading to presenteeism: an empirical study. International Journal of Organizational Analysis, 32(2), 209-235. https://doi.org/10.1108/ijoa-10-2022-3476

• Nilo, J. A. (2021). Strategies that small business leaders use to motivate millennial employees. Open Journal of Business and Management, 09(02), 795-837. https://doi.org/10.4236/ojbm.2021.92042

• Novisma, A. (2023). The study of millennial farmers behavior in agricultural production. Iop Conference Series Earth and Environmental Science, 1183(1), 012112. https://doi.org/10.1088/1755-1315/1183/1/012112

• Omilion-Hodges, L. M., Shank, S. E., & Johnson, C. M. (2021). Doubting the connection: millennials’ perceptions of the link between higher education and workplace readiness. Management Research Review, 45(5), 649-663. https://doi.org/10.1108/mrr-01-2021-0084

• Park, S. and Park, S. (2022). Generational differences in work values in the korean government sector. European Journal of Training and Development, 48(1/2), 149-161. https://doi.org/10.1108/ejtd-05-2022-0057

• Pasko, R. P., Maellaro, R., & Stodnick, M. (2020). A study of millennials’ preferred work-related attributes and retention. Employee Relations: The International Journal, 43(3), 774-787. https://doi.org/10.1108/er-05-2020-0224

• Prasetya, M. and Kartikawangi, D. (2021). Corporate culture and internal communication influence on millenial employee engagement. Jurnal Aspikom, 6(2), 387. https://doi.org/10.24329/aspikom.v6i2.915

• Raveendran, J., Soren, J., Ramanathan, V., Sudharshan, R., Mahalanabis, S., Suresh, A., … & Balaraman, V. (2021). Behavior science led technology for financial wellness. CSI Transactions on ICT, 9(2), 115-125. https://doi.org/10.1007/s40012-021-00331-w

• Rosa, N. M. and Hastings, S. O. (2018). Managing millennials: looking beyond generational stereotypes. Journal of Organizational Change Management, 31(4), 920-930. https://doi.org/10.1108/jocm-10-2015-0193

• Ryan, S. and Cross, C. (2024). Micromanagement and its impact on millennial followership styles. Leadership &Amp; Organization Development Journal, 45(1), 140-152. https://doi.org/10.1108/lodj-07-2022-0329

• Sadler, A., Grabianowski, J., & Ashley, G. (2020). Through the lens of a millennial: opening the aperture of millennials’ views of leaders. Journal of Behavioral and Applied Management, 20(2). https://doi.org/10.21818/001c.14182

• Sao, R. (2018). What do millennials desire for? a study of expectations from workplace. Helix, 8(6), 4157-4160. https://doi.org/10.29042/2018-4157-4160

• Sapienza, P., Zingales, L., & Maestripieri, D. (2009). Gender differences in financial risk aversion and career choices are affected by testosterone. Proceedings of the National Academy of Sciences, 106(36), 15268-15273. https://doi.org/10.1073/pnas.0907352106

• Schepis, T., Klare, D., Ford, J., & McCabe, S. (2020). Prescription drug misuse: taking a lifespan perspective. Substance Abuse Research and Treatment, 14, 117822182090935. https://doi.org/10.1177/1178221820909352

• Sessoms-Penny, S., Underwood, K., & Taylor, J. (2022). A decade later: exploring managerial insights on millennials. Management Matters, 20(1), 36-52. https://doi.org/10.1108/manm-03-2022-0044

• Sharma, S., Singh, G., & Pratt, S. (2021). Modeling the multi-dimensional facets of perceived risk in purchasing travel online: a generational analysis. Journal of Quality Assurance in Hospitality &Amp; Tourism, 23(2), 539-567. https://doi.org/10.1080/1528008x.2021.1891597

• Singh, D., Gandhi, M., & Belsare, N. (2022). Group travel influencing work-life balance of millennials: the study of it companies in pune. CM, (22), 297-305. https://doi.org/10.18137/cardiometry.2022.22.297305

• Smith, D., Roebuck, D., & Elhaddaoui, T. (2016). Organizational leadership and work-life integration: insights from three generations of men. Creighton Journal of Interdisciplinary Leadership, 2(1), 54. https://doi.org/10.17062/cjil.v2i1.31

• Stephens, D. (2021). Strategies to engage millennial employees (a multiple case study). Open Journal of Business and Management, 09(02), 618-658. https://doi.org/10.4236/ojbm.2021.92033

• Subagyo, A., Syari’udin, A., & Yunani, A. (2022). Determinant residential real estate of millennial generation in adapting housing microfinance case indonesia chapter. International Journal of Housing Markets and Analysis, 16(5), 1007-1020. https://doi.org/10.1108/ijhma-04-2022-0063

• Swastasi, R. and Sartika, D. (2021). Millennials’ intention to stay: the role of person-organization fit and job satisfaction. Jurnal Bisnis Dan Manajemen, 22(2), 81-96. https://doi.org/10.24198/jbm.v22i2.768

• Taminiau, Y., Teelken, C., Berkhof, N., & Kuyt, T. (2022). In or out of the game? exploring the perseverance of female managers leaving consultancy and its implications. Journal of Professions and Organization, 9(2), 216-231. https://doi.org/10.1093/jpo/joac009

• Thaariq, M. and Indrayanti, I. (2021). The work stress of millennial employees reviewed from the viewpoint of organizational climate with team-member exchange as a moderator [stres kerja karyawan milenial ditinjau dari iklim organisasi dengan team-member exchange sebagai moderator]. Anima Indonesian Psychological Journal, 36(2), 156-183. https://doi.org/10.24123/aipj.v36i2.3053

• Tomaszczyk, A. C. and Worth, N. (2018). Boomeranging home: understanding why young adults live with parents in toronto, canada. Social &Amp; Cultural Geography, 21(8), 1103-1121. https://doi.org/10.1080/14649365.2018.1535088

• Twenge, J. M., Campbell, W. K., & Freeman, E. C. (2012). Generational differences in young adults’ life goals, concern for others, and civic orientation, 1966–2009.. Journal of Personality and Social Psychology, 102(5), 1045-1062. https://doi.org/10.1037/a0027408

• Twenge, J., Campbell, S., Hoffman, B., & Lance, C. (2010). Generational differences in work values: leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing. Journal of Management, 36(5), 1117-1142. https://doi.org/10.1177/0149206309352246

• Verary, R., Suwarsi, S., & Mulyaningsih, H. (2022). The influence of work life balance on the work satisfaction of millenial doctors. Jurnal Sosial Sains, 2(3), 419-425. https://doi.org/10.36418/sosains.v2i3.365

• Waples, C. and Brachle, B. (2019). Recruiting millennials: exploring the impact of csr involvement and pay signaling on organizational attractiveness. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 27(2), 870-880. https://doi.org/10.1002/csr.1851

• Weeks, W. A., Rutherford, B. N., Boles, J. S., & Loe, T. W. (2014). Factors that influence the job market decision. Journal of Marketing Education, 36(2), 105-119. https://doi.org/10.1177/0273475314537496

• Widiasih, N. and Darma, G. (2021). Millennial digital content creator on new normal era: factors explaining digital entrepreneur intention. Asia Pacific Management and Business Application, 010(02), 161-176. https://doi.org/10.21776/ub.apmba.2021.010.02.4

• Wolverton, C., Credo, K., & Matherne, C. (2021). Development of an organizational coolness concept from an examination of millennial perceptions of cool and uncool employer organizations. Journal of Organizational Change Management, 34(3), 672-687. https://doi.org/10.1108/jocm-05-2019-0128